Så hittar du nya tillväxtområden: jobb, mandat och avstånd

Hur hittar man nästa tillväxtområde?

Nästa tillväxtområde finns där tre saker möts. Det första är ett jobb som kunderna får dåligt utfört. Det andra är ett varumärke med mandat att göra det jobbet, och det tredje är ett avstånd från kärnan som organisationen har råd med. På IW Agency kallar vi dem jobb, mandat och avstånd. Missar du ett av dem får du en produkt ingen behövde, eller ett varumärke som töjts ut tills det inte betyder något.

De flesta företag börjar med avståndet och hoppar över de andra två. De letar efter vad de kan tillverka bredvid det de redan gör. I en studie av lanseringar i 108 företag var 86 procent linjeutvidgningar och bara 14 procent riktade mot nya marknader. Utvidgningarna stod för 62 procent av intäkterna men bara 39 procent av vinsten (Kim & Mauborgne, Harvard Business Review, 2004).

Vi läser siffrorna som en varning, inte som ett förbud. Linjeutvidgningar behövs, för de håller kärnan frisk. Men nya affärsmöjligheter hittar du oftast genom att titta på människor först och produkter sedan.

Slutsats: Tillväxt börjar med ett ouppfyllt jobb, inte en tom hylla.

Vad behöver du ha på plats innan du börjar?

Du behöver tre saker: en tydlig varumärkesplattform, en ärlig bild av kärnan och ett beslut att lägga pengar på osäkra satsningar. Enligt vår erfarenhet är det plattformen som oftast saknas. Utan en gemensam bild av vad varumärket står för ser varje idé lika rimlig ut. Då vinner den idé som hörs mest.

1. En varumärkesplattform som alla kan återge. Den slår fast vad varumärket står för och vem det finns till för. Därmed sätter den gränserna för mandatet. Läs mer om vad en varumärkesplattform är och när du behöver en ny.

2. En klar bild av kärnan. Vet vilka produkter och målgrupper som bär affären i dag, och varför människor väljer dem.

3. En ägare och en avgränsad budget. Utforskande som bedöms på nästa kvartals försäljning stryks nästa kvartal.

Sedan 2007 arbetar vi med Arla för att utveckla produktportföljen och forma en tydlig ambition för den. Vi menar att en sådan ambition är det som gör frågan "vad härnäst?" möjlig att besvara. Ett tecken på att du inte är redo är en ledningsgrupp som inte kan enas om vad varumärket aldrig skulle göra.

Hur hittar du jobben som kunderna får dåligt utförda?

Du hittar dem genom att studera de framsteg människor försöker göra, inte de produkter de köper i dag. Clayton Christensen och hans medförfattare menar att nyckeln till lyckad innovation är att hitta jobb som utförs dåligt i kundernas liv. Därefter bygger du produkter, upplevelser och processer runt de jobben (Christensen m.fl., Harvard Business Review, 2016).

1. Kartlägg jobbet. Intervjua nya köpare och kunder som nyligen lämnat dig om stunden då de valde. Fråga vad de försökte få gjort, inte vad de tycker om produkten.

2. Leta efter nödlösningar. En av författarnas frågor gäller vilka oväntade användningar kunderna har hittat på för befintliga produkter. Varje nödlösning visar ett jobb som någon gör dåligt.

3. Skriv ner känslan. Författarna betonar att jobb har sociala och känslomässiga dimensioner, inte bara funktionella. Notera vad människor vill känna och hur de vill bli sedda.

4. Prata med dem som inte är kunder. Cirque du Soleil växte genom att locka människor som aldrig hade varit cirkuspublik (Kim & Mauborgne, Harvard Business Review, 2004).

I HBR:s sammanfattning av Christensens artikel handlar det mest kända exemplet om bostadsutvecklare som sålde lägenheter till pensionärer som skulle flytta till mindre. Försäljningen gick trögt tills utvecklarna insåg att deras affär var att hjälpa människor ställa om livet, inte att bygga. Vi tror att jobbets känslomässiga sida är där varumärken hittar sitt försprång.

Slutsats: Känslan är en del av jobbet.

Hur långt kan ditt varumärke sträcka sig?

Ditt varumärke når så långt som människors känslor för det bär. Det är ofta längre än produktkategorin och kortare än affärsplanen hoppas. Vi prövar mandatet genom att fråga vad varumärket betyder för människor, inte vad det tillverkar.

1. Sätt ord på betydelsen. Beskriv med några få ord vad människor känner att varumärket står för.

2. Pröva jobbet mot betydelsen. Skulle det kännas naturligt för människor att just det här varumärket tar sig an jobbet?

3. Hitta bron. Ringa in det som följer med: hantverk, kvalitet, ett tonläge, en ritual.

4. Välj varumärkesväg. Det kan vara huvudvarumärket (masterbrand), ett nytt varumärke med huvudvarumärket som avsändare (endorsed) eller ett helt nytt namn. Ju längre steget är, desto mer spelar valet roll.

Gustavsberg mötte frågan om mandat i sin renaste form. Ett funktionellt varumärke som tjänade yrkesfolk skulle börja inspirera en bredare publik. Samtidigt fick det inte tappa det som gjorde det starkt hos proffsen.

Vi tror också att mandatet väger tyngre nu när AI-assistenter förmedlar val. Assistenterna upprepar det ett varumärke redan är känt för. Ett tillväxtområde du inte trovärdigt kan äga lämnar de därför över till någon annan.

Hur väljer du mellan närliggande och omvälvande satsningar?

Du väljer genom att bygga en portfölj i stället för att satsa allt på en idé. Nagji och Tuff studerade företag inom industri, teknik och konsumentvaror. De som presterade bäst lade normalt ungefär 70 procent av innovationsresurserna på kärnan, 20 procent på närliggande satsningar och 10 procent på omvälvande initiativ (Nagji & Tuff, Harvard Business Review, 2012).

Vi ser fördelningen som en utgångspunkt för innovationsstrategin, inte som en regel. Ett livsmedelsvarumärke i en långsam kategori och ett mjukvaruföretag hamnar sällan på samma ställe.

1. Sortera idéerna efter avstånd. Kärnan förbättrar det som finns. Närliggande satsningar tar befintliga styrkor till en ny målgrupp eller ett nytt behov. Omvälvande satsningar skapar en ny marknad eller affärsmodell.

2. Finansiera varje spår på dess egna villkor. Bedöm kärnan på försäljning och närliggande satsningar på lärandemål. Bedöm omvälvande satsningar på vilka möjligheter de öppnar.

3. Ge långa satsningar en egen identitet när det behövs. Vissa steg är för långa för kärnvarumärket att bära.

4. Granska portföljen som helhet. Se över balansen minst två gånger om året, inte projekt för projekt.

Enfo bestämde sig för att knoppa av en del av organisationen till en ny datakonsultbyrå. Steget var så långt att det krävde ett eget varumärke: Epical.

Hur vet du att det fungerar?

Det fungerar när det nya området väljs av samma skäl som kärnan. Det här är tecknen:

• Människor beskriver det nya erbjudandet med varumärkets ord, utan att någon har lagt orden i munnen på dem.

• Bland de första köparna finns människor utanför din nuvarande kundbas.

• Det nya erbjudandet får kärnan att kännas mer relevant, inte urvattnad.

• Lärandemålen nås i tid, även innan intäkterna kommer.

Varningssignalerna är lika tydliga. Du behöver rabatter för att få någon att prova. Den interna debatten handlar om logotypen i stället för om jobbet.

När Designonline.com blev Nordic Nest var målet en premiumupplevelse av varumärket snarare än en generisk webbutik. Det är testet för varje tillväxtsteg: att människor väljer det för varumärket och inte för priset.

Vad betyder det för ditt varumärke?

• Börja med människor, inte sortimentet. Kartlägg ouppfyllda jobb, även de känslomässiga, innan du tittar på linjeutvidgningar.

• Skriv ner ditt mandat. Enas om några få ord för vad varumärket betyder, och pröva varje idé mot dem.

• Finansiera avstånd medvetet. Bestäm fördelningen mellan kärna, närliggande och omvälvande innan idéerna kommer.

• Ge långa satsningar utrymme. Mät dem på lärande. Ge dem ett eget varumärke när kärnan inte kan bära dem.

Vanliga frågor

Vad är en närliggande marknad?

En närliggande marknad är en marknad där ett företag använder förmågor det redan har för att nå en ny målgrupp eller möta ett nytt behov. Den ligger mellan att förbättra kärnan och att skapa något helt nytt.

Är en varumärkesutvidgning samma sak som ett nytt tillväxtområde?

Nej. En varumärkesutvidgning sätter det befintliga varumärket på en ny produkt. Ett nytt tillväxtområde svarar på ett jobb som affären inte löser i dag. Det kan bära det befintliga varumärket, men måste inte göra det.

När ska ett tillväxtområde få ett eget varumärke?

Ett tillväxtområde ska få ett eget varumärke när kärnvarumärkets betydelse inte trovärdigt räcker hela vägen dit. Ett separat varumärke hjälper också när den nya satsningen kan skada kärnan om den misslyckas.

Ska alla företag följa fördelningen 70–20–10?

Nej. Fördelningen beskriver ett mönster bland företag som presterade bäst, inte en regel. Snabba kategorier kan behöva lägga mer på omvälvande satsningar, långsamma mindre.

Börja med jobbet

Nästa tillväxtområde gömmer sig sällan i sortimentet. Det finns i ett jobb som människor får dåligt utfört och som ditt varumärke har rätt att göra, på ett avstånd du kan finansiera. Vill du gå igenom jobb, mandat och avstånd för ditt eget varumärke? Skriv till oss på hello@iwagency.com.

Källor

• Blue Ocean Strategy — Harvard Business Review, 2004

• Managing Your Innovation Portfolio — Harvard Business Review, 2012

• Know Your Customers' "Jobs to Be Done" — Harvard Business Review, 2016